5 priežastys, kodėl Lean tampa tik brangiu žaislu `15-09-24

Per pastaruosius kelerius metus Lean metodus Lietuvoje bandė diegti nemažai įmonių. Šiame komentare analizuojamos priežastys, kuomet investicija į Lean neatsipirko.

Pateiksiu, mano nuomone, penketą svarbiausių, kodėl Lean organizacijose „neprigyja“.

I) Lean pristatomas kaip efektyvi priemonė organizacijos valdymui tobulinti, tapusi gana populiariu kodiniu žodžiu (angl. buzzword). Lietuvoje yra įmonių, kurios Lean dėka pasiekė gana įspūdingų finansinių rezultatų.

Norint pažiūrėti kaip Lean atrodo jį diegusiosiose organizacijose, jos dažniausiai vizituojamos per vykstančias konferencijas ar seminarus. Deja, esminių valdymo tobulinimo metodų dažniausiai ten nepamatysi. Geriausiai matosi tokie palaikantieji metodai kaip 5S (efektyvi tvarka) ir vizualinis valdymas, Kaizen Teian (tobulinimo pasiūlymų sistema), KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai). Jie būna akivaizdūs, matomi lentose. 

Organizacijos, sudomintos tokiais, palaikančiaisias metodais ir manančios, kad tai ir yra Lean, kviečia konsultantus arba pačios kimba į vizualinio vaizdinio kūrimo darbus. Kiekvienas metodas gali šiek tiek sutaupyti lėšų, tačiau kai jis nėra pagrindinio verslo variklio dalis, jis tiesiog neduoda laukiamo efekto Pelno (nuostolio) ataskaitoje. Gaunasi, kad tai tiesiog labai brangus žaislas. Šiam brangiam žaislui susidomėjimas slūgsta su kiekvieno ketvirčio rezultatais ir jos degraduoja.

II) Kita vertus, organizacijų atstovai valdymo priemones mato tokias, kam yra supratimas, kompetencija tam tikroje srityje. Formuluodami problemą, kurią nori spręsti, jie dažnai įvardija tiesiog sprendimą (man reikia 5S ir viskas pas mus bus taip pat gerai), o problema yra kitur. Tada kviečiasi patarėjus sprendimų įgyvendinimui, o problemos taip ir lieka neišspręstos. Dažnai nuo tokio Lean problemų, su kuriomis neaišku ką daryti, net padaugėja.

III) Pasitaiko, kad įmonės vadovybė galvoja, kad konsultantai atsineš “Lean piliulių”, kurių visi užkramsnos ir įmonė pasikeis. O dar blogiau, kad tas piliules kramsnos ne patys vadovai, o padalinių vadovai.

Patiems liks tik stebėti, kaip gerai eina darbas. Deja, esminiai valdymo sistemos pokyčiai galimi tik tiesiogiai įsitraukiant į pokyčius aukščiausiai vadovybei. Ir čia esmė negalioja, nes padalinių vadovams įgaliojimų veikti netrūksta, o skirtume tarp problemų mastelio, kurį mato aukščiausia vadovybė ir klausimų, kurie nuleidžiami spręsti padalinių vadovams. Spręsdamas per smulkius klausimus, negauni pageidaujamo ekonominio efekto.

IV) Nors Lean metodai yra universalūs, kiekviena organizacija yra specifinė savo naudojama technologija, verslo taisyklėmis, rinkos segmentu, valdymu, darbuotojų savybėmis, vieta, kultūra, finansiniu pajėgumu ir kitomis savybėmis.

Pagrindinių metodų pritaikymas kiekvienai įmonei yra beveik unikalus, nes yra pritaikomas prie įmonės technologinių ir rinkos apribojimų. Kopijuoti iš kitos gamybinės įmonės jų verslo valdymo variklį galima, tačiau būtinas pritaikymas.

V) Dėl įvairiausių istorinių priežasčių įmonės susikuria savo taisykles, kaip joje reikia tvarkytis. Vėliau tų taisyklių ribose siekiama įdiegti Lean, o tai tiesiog neįmanoma, nes tam, kad teisingai įdiegti metodą, didesnę dalį tų taisyklių reikia sulaužyti.

Pavyzdžiui, įmonė produkcijos pristatymui naudoja tik savo transportą. Siekiant, kad transportas dirbtų efektyviai, kroviniai išvežami, kai susidaro pilna mašina. Tai sąlygoja didesnį sandėlio užkrovimą bei vėlesnį ir didesnės apimties užsakymų priėmimą nei nori klientas.

Dalinių krovinių siuntimas naudojantis kitų įmonių paslaugomis pagreitintų užsakymų įvykdymą, sumažintų sandėlio ploto poreikį, padidintų lėšų apyvartumą, tačiau ką tada veiks įmonės transportas?


Skaitykite daugiau: http://www.delfi.lt/verslas/verslas/d-urbanavicius-5-priezastys-kodel-lean-tampa-tik-brangiu-zaislu.d?id=69174762