Permainos organizacijoje. Kada joms laikas? `16-06-29

Nors praktika rodo, kad organizacijos valdymas sąlygoja mažiausiai 85 proc. visų jos problemų, nemaža organizacijų dalis laukia palankios progos pokyčiams, kurie padidintų valdymo efektyvumą.

Sako, kad negali dabar įgyvendinti pokyčių, nes yra užversti užsakymais, paskui yra užimti pardavimų didinimu, vėliau keičiasi darbuotojas, kurio srityje yra suplanuoti pokyčiai. Dabar yra vasara: vieniems – darbymetis, kitiems – atostogų metas, palaukime rudens. Ir taip ši pasaka sekama patiems sau be pabaigos. Rinkos sąlygos keičiasi nuolat ir kol kas pokyčiai tik greitėja. Konkurencija tapo pasauline ir jei dar nėra stiprios konkurencijos jūsų rinkoje, tai tik todėl, kad ji nėra pakankamai pelninga. Jei tik yra lygiavertis pasirinkimas, ką keisti pagal rinkos pasikeitimus – technologijas ar žmones, turbūt visi vadovai sutiks, kad gerokai lengviau įgyvendinti technologinius pakeitimus.

Keisti valdymo būdą, vadinasi, keisti žmones, keistis pačiam vadovui, o tai uždavinys ne kiekvienam. Dar sunkiau į permainas leidžiasi įmonės, patyrusios sėkmę, nes tos rinkos sąlygos, kuriose buvo patirta sėkmė, sukuria savotišką komforto būseną, kurioje organizacija dažnai „užstringa“ – nuolat kintant aplinkos faktoriams (konkurencinei aplinkai), nesugebama suteikti sau impulso keistis. „Kodak“ pirmieji dar 1975 metais sukūrė skaitmeninį fotoaparatą, tačiau planavo pereiti prie skaitmeninės fotografijos vėliau, po dešimtmečių, nes analoginės foto produkcijos pardavimai klestėjo. Tačiau skaitmeninę erą konkurentai pradėjo anksčiau, nei „Kodak“ norėjo. 2010 pabaigoje „Kodak“ jau turėjo tiek konkurentų, kad pagal pardavimus JAV iš pirmos vietos nusirito į 7, užleisdami aukštesnes vietas „Canon“, „Sony“, „Nikon“. 2012 metais įmonei paskelbtas bankrotas. Pokyčiai žmonėse nepasidaro greitai. Nuo suvokimo momento iki inercijos įveikimo organizacijoje, pokyčio perdavimo rinkai, rinkos reakcijos gavimo gali praeiti metai, kiti. Ir tik gavus pakankamai grįžtamojo ryšio iš rinkos, jis konvertuojamas į problemų sprendimą, o tai dar prailgina realių pokyčių įgyvendinimo trukmę. Ir ne mėnesiais. Jei konkurencinis signalas iš rinkos atsirado vakar, vadinasi, atitinkamas pokytis mūsų organizacijoje turėjo būti vakar, o dar geriau užvakar, nes signalas iš rinkos reiškia, kad kažkuris rinkos dalyvis ne tik įgyvendino vidinius pasikeitimus, bet ir įvedė to pokyčius į rinką (pvz., sugebėjo sumažinti produktų kainą nemažinant savo pelningumo). Mes atsiliekame jau keliais ciklais. Jei tik sudarote sąlygas atidėti pokyčius – tai ir atidėsite. Lauksite rudens. Paskui žiemos. Ir aplenks konkurentai, kurie pokyčius įgyvendina nuolat, nes mato savo atsilikimą nuo geriausių pasaulyje. O kiek įmonių žino, kas yra geriausi savo veiklos srityje pasaulyje, kokius verslo rodiklius jie generuoja ir kokios to prielaidos? Greitas simptomų gydymas priveda prie „standartinių piliulių“ – pardavimo vadovų keitimo, atlyginimų mažinimo, efektyviausių įrengimų pirkimo... iš ko retai būna naudos. O ką daryti, jei aplinka keičiasi greičiau, nei organizacijos vadovai sugeba priderinti organizacijos valdymo sistemą? Dainius Urbanavičius Net ir F1 pilotai užsuka į boksus prisipilti degalų, pasikeisti ratus, bet dažnai vadovams atrodo, kad jie negali sau leisti net mažos pauzės valdymo pokyčiams įgyvendinti. Stebint iš šalies, susidaro įspūdis, kad permainos organizacijoje nevykdomos todėl, kad ji veikia gaisrų gesinimo sąlygomis. Gaisrai sudegina resursus, reikalingus pokyčiams realizuoti ir neįkvepia prasmingoms permainoms. Greitas simptomų gydymas pakreipia prie „standartinių piliulių“ – pardavimo vadovų keitimo, atlyginimų mažinimo, efektyviausių įrengimų pirkimo... iš ko retai būna naudos. O ką daryti, jei aplinka keičiasi greičiau, nei organizacijos vadovai sugeba priderinti organizacijos valdymo sistemą? Vienos organizacijos keičiasi pagal aplinkos pokyčius (reaktyvios), kitos organizacijos keičiasi, nes mato, kad aplinka pasikeis (proaktyvios). 1994 metų vasario 1 dieną „Toyota“ kompanijos vadovai priėmė sprendimą kurti kol kas komerciškai sėkmingiausią hibridinį automobilį. 1995 m. Toyota rinkai pasiūlė koncepcinį hibridinį automobilį. „Toyota Prius“ pradėtas pardavinėti 1997 metais. Jis buvo sukurtas kaip atsakas į rinkoje augantį susirūpinimą aplinkos apsauga ir smogais mieste. Didelė korporacija sugebėjo greitai pereiti nuo idėjos iki koncepcijos, nuo koncepcijos iki prototipo, nuo pastarojo iki masinės gamybos. Tam greičiui pasiekti jie turėjo puikią valdymo sistemą ir net sukūrė naujus valdymo metodus. Iki 2016 m. jau parduota 5,7 milijono automobilių. Šiandien Lietuvoje sunku nepastebėti, kad darbo jėgos kaina auga ir augs dar sparčiau, nes atsilikimas nuo aplinkinių tos pačios ekonominės erdvės šalių yra didelis. Galima laukti, kol darbo jėgos kaštai uždarys galimybę dirbti pelningai arba imtis pokyčių jau šiandien. Keistis neatidėliojant, dabar – būtina šiuolaikinės organizacijos kultūros savybė. Linkiu, kad visi ją išsiugdytumėm laiku.

Skaitykite daugiau: http://www.delfi.lt/verslas/nuomones/d-urbanavicius-permainos-organizacijoje-kada-joms-laikas.d?id=71635894