Kaip nesubankrutuoti optimizuojant įmonės procesus – Lean pamokos verslui `16-01-24

Spręsdamas įmonių efektyvumo problemas, susiduriu su įvairiomis vidinėmis įmonių tvarkomis, skirtomis optimizuoti procesus. Dažniausiai jos turi finansinį pagrindimą, tačiau kyla klausimas – ar iš tikro tos optimizavimo priemonės skatina įmonių efektyvumą ir taupo pinigus.

Nors straipsnyje daugiausia bus aptariami įmonių veiklos optimizavimo atvejai masinėje gamyboje, su kai kuriais susiduria ir individualios gamybos įmonės. Minimi atvejai atspindi didžiausias įmonių daromas klaidas veiklos optimizavime. Mažindamos vieno produkcijos vieneto pristatymo kaštus – gaminius gabena pilnomis puspriekabėmis Produkcija pristatoma ne pagal tai, kaip klientas vartoja, o pilnomis puspriekabėmis kartą per mėnesį, nors, pavyzdžiui, klientui reikia tik po 3 paletes produkcijos kas 2 dienas. Taip, aišku, sumažinami transporto kaštai, o klientas gauna žemesnę kainą vienam produkcijos vienetui.

Tačiau visą mėnesio kiekį – 30 palečių – gamintojui reikia kažkur sandėliuoti, o dažniausiai tai būna patalpos, kurios yra šildomos, vėdinamos arba bent jau turi lygias grindis, stogą ir sienas. Klientas, vietoje to, kad gautų tiek palečių produkcijos, kiek jis vartoja, – turi turėti didesnį žaliavų sandėlį nei kad jam reikėtų. Papildomi sandėliavimo kaštai dažniausiai yra didesni nei transportavimo optimizavimo procese gauta nauda. Taip pat reikėtų įvertinti ir riziką, kad visa produkcijos partija gali būti brokuota, ji gali pasenti (rinkos poreikio atžvilgiu), o ką nors pakeisti užsakyme jau bus vėlu. Mažindamos įmonei kainuojantį įrenginių perderinimų skaičių – stengiasi pagaminti kuo daugiau produkcijos per vieną kartą Visi gamybos vadovai nori gaminti taip, kaip jiems yra patogu, – t.y. „paleisti” gamybą ir gaminti tol, kol bus patenkintas visas susikaupęs poreikis ir dar būtų sukauptos papildomos atsargos. Toks noras yra labai geras, nes nereikia dažnai perderinti įrengimų, dėl ko yra švaistomas laikas paleidimo darbams ir padidėja broko tikimybė. Tačiau gamintojai turėtų gaminti ne taip, kaip patogu, o taip, kaip reikalauja rinka. Pavyzdžiui, A įmonė gamina 100 skirtingo modelio kėdžių, kurių nuperkama nuo 100 iki 300 per dieną. Iš viso: 5000 vienetų per mėnesį. Sureguliavus stakles vienam tipui, lengva pagaminti viso mėnesio poreikį, po to perreguliuoti stakles ir pagaminti kito tipo kėdės viso mėnesio poreikį. Galvojama, kad taip efektyvu, tačiau iš tikro atsiranda papildomi sandėliavimo/ infrastruktūros kaštai ir mažinamas lėšų judėjimas apyvartoje (pinigai taip pat turi savo kainą). Gaminant tokiu būdu išauga rizika, kad klientas negaus jam reikalingos kėdės tada, kai jam reikės, nes to tipo kėdės sandėlyje jau nebus (dėl paklausos šuolio), o eilė jai gaminti dar neatėjo ir kliento norima kėdė bus gaminama tik kitą mėnesį. Jei pirkėjas nenori laukti – jis kreipsis į konkurentą. Taip sumažėja įmonės apyvartumas ir ji patiria nuostolių, susijusių su nepatenkinta rinkos paklausa. Kitas gamintojas B, kuris visą kėdžių nomenklatūrą gamina ne kartą per mėnesį, o, pavyzdžiui, kartą per savaitę, dažniau perreguliuoja stakles, bet operatyviau patenkina rinkos poreikius. Aišku, perreguliavimas B gamintojui turėtų užimti daugiau laiko, tačiau, pasitelkus Įrengimo perderinimo per vienaženklį minučių skaičių (angl. SMED) metodą, jis sutrumpina perderinimus iki tokio lygio, kad gali gaminti visą produkcijos nomenklatūrą po truputį, mažomis partijomis kiekvieną dieną. Gamintojui B nuo planinės gamybos (kartą per mėnesį) perėjus prie gamybos pagal rinkos poreikį tokia seka ir apimtimi, kuri greitai atsiliepia į rinkos poreikius, leidžia pateikti bet kurią norimą kėdę jau kitą arba net tą pačią dieną. Taigi koks likimas lauks, iš pirmo žvilgsnio, labiau optimizuotos A įmonės? Didindamos lėšų apyvartumą – maksimaliai sumažina sandėlio likučius Yra kompanijų, kurios savo strategijoje numato pradėti gamybą tik gavus užsakymą. Projektinėms įmonėms, gaminančioms tik unikalius produktus, tokia praktika yra savaime suprantamas dalykas, tačiau serijinės gamybos įmonėms veikti tokiu būdu nėra pats geriausias sprendimas. Kodėl? Gavus didelį užsakymą vienam gaminiui ir pradėjus jo gamybą, dažnai gaunami dar vienas ar keli užsakymai, kurie yra skubūs. Kadangi sandėlio likučių, kuriais galėtų patenkinti skubų užsakymą (arba bent dalį) – nėra, įmonė nebaigia planuotos gamybos, ją nutraukia, atlieka perderinimo darbus ir paleidžia kito – skubaus užsakymo gamybą. Paprastai tokių perderinimų yra tiek daug, kad gamybos procesas pavirsta chaosu. Viso to rezultatas – brangiausias gaminimo būdas, pareikalavęs labai daug lėšų. Naudojant valdomus sandėlio likučius paklausos pikų neutralizavimui – sudaromos prielaidos išlyginti gamybą rinkos paklausos šuolių atžvilgiu. Įmonės negali valdyti rinkos paklausos, bet gali būti pasiruošusios reaguoti į jos pokyčius, amortizuodamos poveikį gamybiniams kaštams. Didindamos lėšų apyvartumą – maksimaliai sumažina žaliavų atsargas Organizacijos, girdėjusios apie Just in time (tinkamu laiku) metodą, tiekimą bando sureguliuoti užsakydamos tik tiek medžiagų, kad užtektų suplanuotam gatavos produkcijos kiekiui (dažniausiai užsakymo apimties dydžiui) pagaminti. Taip bandoma iki minimumo sumažinti medžiagose įšaldytas apyvartines lėšas, tačiau tada visi gamybiniai procesai iš esmės yra nestabilūs, nes 100% kokybė net ir teoriškai yra sunkiai įmanoma. Tokiu būdu, dalis gaminių išbrokuojama, o brokui pagaminti juk taip pat buvo reikalingos žaliavos. Neįvertinus šio faktoriaus, atsiranda žaliavų trūkumas. Kai atsargų atsisakoma visiškai, didinama rizika, kad gamybinės linijos turės prastovas dėl žaliavų trūkumo. Papildomas žaliavų užsakymas kainuoja papildomus administracijos kaštus, o pats pristatymas dažnai atliekamas brangiausiu būdu. Kita svarbi aplinkybė – kaip dažnai ir kokiais kiekiais įmonė gali gauti žaliavas. Kuo pristatymo terminai ilgesni, tuo didesnius atsargų kiekius reikia turėti sandėlyje. Kartu, jeigu žaliavų tiekėjas taip pat stengiasi dirbti optimizuotai, t.y. vežti partijomis – užsakymais, jis taip pat gamina žaliavas visam užsakymui ir tik tada siunčia. Šio laukimo galima būtų išvengti, jei tiekėjo verslo logikoje nebūtų vieno produkcijos vieneto pristatymo kaštų optimizavimo. Mažindamos produkcijos savikainą – siekia maksimaliai sumažinti įsigyjamų žaliavų kainas Jei rinkoje yra keletas tiekėjų, kurie gamina tos pačios rūšies žaliavą, įmonės stengiasi kiekvieną kartą žaliavą nupirkti žemiausia kaina. Paprastai yra žinoma, kad skirtingi žaliavos gamintojai tiekia skirtingų savybių žaliavą. Dėl nuolatinio žaliavos kokybės parametrų svyravimo įrengimų perderinimo procesai yra nestabilūs, o gamybinės operacijos negali būti standartizuojamos. Dėl šios priežasties gamyba tampa panaši ne į serijinę, o į eksperimentinę. Kol išmokstama dirbti su naujais žaliavos parametrais – gaištamas laikas įrengimo perderinimui. Tai ne tik nekuria vertės, bet auga ir broko kiekis, vadinasi, reikia daugiau žaliavų. Teikiant prioritetą žaliavos kainai, o ne jos charakteristikų stabilumui, turime problemų, kurios paprastai neatsveria sutaupymo dėl kainų skirtumo. Taigi sprendimai, kuriais siekiama įmonei sutaupyti pinigų, matant tik vieno elemento optimizavimą ir neatsižvelgiant į jo poveikį visai sistemai – klientams, įmonei, tiekėjams – dažnai, suskaičiavus visus kaštus, nebeatrodo taip gerai, kaip atrodė iš pradžių. Dažnai jie žalingi ar net pražūtingi įmonei. 

http://www.delfi.lt/verslas/nuomones/d-urbanavicius-kaip-nesubankrutuoti-optimizuojant-imones-procesus-lean-pamokos-verslui.d?id=70174288